Как донести рекомендации до руководства
Рекомендация должна быть конкретной: что сделать, кто, к какому сроку и какой результат это даст.
Аудитор написал девять рекомендаций, и все уместны. Он 40 минут объяснял их директору, директор сказал «хорошо, рассмотрим», но через месяц ничего не изменилось. Директор был не против: он просто не до конца понял, зачем это нужно, сколько стоит, кто будет делать и когда будет результат. Мало написать хорошую рекомендацию, её нужно донести в таком виде, чтобы руководитель мог принять её и запустить в работу.
Одна рекомендация — одна строка
Рекомендация отвечает на четыре вопроса: что делается, кто делает, к какому сроку и какой результат даст. Плохой вариант: «Наведите порядок на складе». Хороший: «Ввести второе утверждение корректировок остатков. Ответственный: главный бухгалтер. Срок: 30 дней. Результат: закрывается путь скрытой недостачи». Первую выполнить невозможно, вторую можно проверить.
Затраты и польза: с цифрами
Руководитель измеряет рекомендацию деньгами. Допустим, аудитор рекомендует установить на отборе сканеры штрих-кодов. Затраты: 3 сканера по 2,5 миллиона сумов, настройка 2 миллиона сумов, всего 9,5 миллиона сумов единоразово. Польза: из-за ошибок при отборе в месяц возвращается 12 заказов, ущерб от каждого (повторная отправка, курьер, скидка покупателю) около 300 000 сумов, то есть 3,6 миллиона сумов в месяц. Срок окупаемости: 9,5 / 3,6, около 3 месяцев. Такой расчёт звучит гораздо убедительнее фразы «нужны сканеры».
Варианты и рекомендуемый
Если возможно, дайте два-три варианта и выберите один:
- Ничего не делать: затрат нет, но потери 3,6 миллиона сумов в месяц продолжаются.
- Три сканера: 9,5 миллиона сумов, окупаемость около 3 месяцев.
- Мобильные терминалы и настройка программы: заметно дороже, результат полнее.
«Мы рекомендуем второй, так как для объёма склада его достаточно, а на третий можно перейти позже». Руководитель не лишён выбора, но дорога показана.
Подготовка к выступлению
Перед встречей сделайте три вещи: согласуйте с проверяемой стороной, подготовьте ответы на вопросы руководителя и начните с быстрого результата.
Сначала обсудите
Руководитель не должен впервые слышать отчёт на совещании. Сначала встретьтесь с руководителем проверяемого подразделения: верны ли факты, выполнима ли рекомендация, какие есть препятствия. Его мнение войдёт в отчёт отдельной строкой. Тогда рекомендация воспринимается не как нападение, а как результат сотрудничества. На встречу с руководителем достаточно 30 минут: 5 минут вывод, 15 минут обсуждение, 10 минут решение.
Подготовьте ответы на вопросы руководителя
Обычно задают четыре вопроса: почему именно сейчас? Что будет, если не делать? Кто и сколько времени на это потратит? Как это повлияет на другие наши дела? Запишите ответы до выступления. Особенно важен последний: если рекомендация отнимает у исполнителя два дня рабочей недели, скажите об этом прямо, иначе рекомендация остановится с формулировкой «нет времени».
Начните с быстрого результата
Не обязательно начинать всё сразу. Поставьте первой дешёвую и быстро выполнимую рекомендацию (например, ввести второе утверждение или обновить бирки): первый успех придаёт веру в более трудные шаги. Дорогостоящие рекомендации разбейте на этапы и переходите к следующему, увидев результат предыдущего.
Само выступление
Выступление держится на двух вещах: понятном руководителю языке и чётком запросе на решение.
Говорите на языке руководителя
На языке аудитора: «Есть недостатки в контрольных процедурах». На языке руководителя: «Мы теряем 3,6 миллиона сумов в месяц, 9,5 миллиона сумов остановят это». Переводите качественное описание в сумы, время и риск. Откажитесь от жаргона; на первой странице достаточно трёх самых важных рекомендаций.
Попросите решение
Завершите выступление вопросом: «Утверждаете ли вы эти три рекомендации с указанными ответственными и сроками?» Ответом может быть «да», «нет» или «при условии», но не расплывчатое «посмотрим». Когда решение принято, сразу внесите его в таблицу контроля и назначьте дату следующего обновления: с этого момента рекомендация становится не документом, а работой.
Типичные ошибки
- Двадцать рекомендаций одинаковой значимости.
- Язык обвинений: вместо «кладовщик не выполняет» — «в процессе нет второго утверждения».
- Скрывать или занижать затраты: потом доверие теряется.
- Не указаны ответственный и срок.
Вывод
Рекомендация работает не тогда, когда она написана в отчёте, а когда руководитель сказал «да» и назначен ответственный. OmborAudit передаёт план рекомендаций с приоритетом, затратами, ответственными и сроками и готов обсудить его вместе с руководством.